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Por: Luis
Eduardo Ayala Ruiz (*)
Las ventajas
competitivas son incrementalmente transitorias.
Las ventajas
competitivas siguen la "Ley de Némesis", que en síntesis
significa que cada ventaja alberga en si misma su propia destrucción.
Si una empresa es lider en rentabilidad en su industria, atraerá a
competidores que buscarán neutralizarla, igualarla o sobrepasarla.
Muy pocas ventajas podrán mantenerse indefinidamente, ya que a través
del tiempo veremos como van siendo remplazadas por otras. En algunos
terrenos donde las maniobras competitivas se dan más lentamente,
algunas empresas logran mantener sus ventajas por un período de
tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinámicos, el proceso
de creación y de erosión de las ventajas competitivas se acelera.
El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar
unas ilusorias ventajas estáticas inexpugnables, sino construir
organizaciones que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja
competitiva.
Nuestra tarea como estrategas, nos es otra que, encontrar antes que
nuestros rivales una oportunidad competitiva y al mismo tiempo
retardar la erosión de las ventajas que tenemos actualmente.
Como crear y mantener las ventajas competitivas
Tradicionalmente
los gerentes han utilizado dos enfoques. El uno se basa en el modelo
original de las estrategias competitivas genéricas de Porter (ver
Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter), el cual nos dice
que las ventajas se derivan de la creación de una posición
defensible en costos o en diferenciación. El otro, basa las
ventajas en los recursos de la empresa, esto es, en los activos y
capacidades que ha ido acumulando a lo largo de su existencia. Ambos
enfoques son útiles para determinar cuáles son nuestras ventajas y
como hicimos para lograrlas, pero no nos indican cómo mantenerlas.
El gerente debe entonces comprender que la creación y el
mantenimiento de la ventaja competitiva es un ciclo contínuo.
Examinada la empresa en un momento determinado de su vida, la
encontramos dotada con una mezcla de recursos. Algunos de éstos
recursos, constituídos por activos y capacidades, pueden ser
iguales o inferiores a los de la competencia, mientras que otros
pocos podrán ser superiores y en ellos residirá la fuente de
ventaja competitiva. Esta posición de superioridad competitiva,
producirá un efecto en la participación de mercado (en inglés
Market Share y su abreviatura inglesa MS) y en las utilidades, pero
ambas estarán continuamente sujetas a la erosión debido a las
maniobras de la competencia y a los cambios en el mercado.
Nuestra misión consistirá entonces en colocarle obstáculos a la
competencia para proteger nuestra ventajas actuales, pero como éstas
barreras son continuamente atacadas y erosionadas, invertimos en
nuevos activos y capacidades. Estos son algunos ejemplos:
Invertimos en reforzar la imágen de marca
reconfiguramos en forma radical los procesos de producción
existentes
compramos empresas que estén amenazando nuestra posición actual o
las compramos para reforzar esa posición.
invertimos en nuevos terrenos competitivos donde tendremos productos
más diferenciados y más complejos para evitar su rápida imitación.
Cuales son las fuentes de ventajas competitivas
Deciamos
anteriormente que las ventajas se acostumbraban definir en términos
de posición o de recursos.
1. Ventajas de Posición
Las ventajas de
posición se definieron originalmente en términos de costo bajo o
de diferenciación. Los estudios más recientes nos dicen que hoy
las empresas líderes del mercado utilizan las disciplinas del valor
para definir su posición competitiva.
Al comparar de una manera simplista la estrategia de costo bajo
versus la de diferenciación, podríamos llegar a decir que las
ventajas de posición las podemos lograr bien sea diferenciando o
sea suministrándole al cliente una mejor percepción del valor con
respecto a lo que compra, ó siendo líder en costos bajos. Si ese
es nuestro punto de vista, podríamos llegar también a concluir que
estas dos estrategias genéricas nos llevan a la ventaja competitiva
por dos caminos distintos y generalmente incompatibles.
Argumentaríamos que si la estrategia es la de agregar valor,
dificilmente podríamos ser líderes en costo bajo si queremos
mantener una calidad percibida alta. O que si somos líderes en
costo bajo, tendríamos que sacrificar calidad y ofrecerle al
cliente un precio muy cercano al promedio del ofrecido por nuestros
competidores.
Pensar así nos lleva generalmente, como ocurre cuando queremos
simplificar al máximo las cosas, a pasar por alto oportunidades
estratégicas. Hay empresas, por ejemplo, que han prosperado
ofreciendo productos de alta calidad y reduciendo costos. La alta
calidad las ha llevado a lograr una mayor participación de mercado
e indirectamente a reducir sus costos debido al efecto de la curva
de experiencia y al de las economías de escala. Aumentando la
calidad, también han logrado reducir los costos debido a que
tuvieron menos devoluciones, menores costos de reparaciones y una
mayor satisfacción del cliente. Tenemos entonces que una empresa
puede ser líder en costos bajos y a su vez estar muy bien
diferenciada.
Otro problema con la sobre simplificación en el análisis de éstas
estrategias genéricas, es que podemos considerar que se refieren a
distintas cosas. El raciocinio podría parecer más bien simple: la
estrategia de diferenciación está basada en los clientes, a los
que les ofrecemos una calidad superior, mientras que la estrategia
del liderazgo en costo bajo está cimentada en nuestra relación con
los rivales, es decir, nuestros costos comparados con los de la
competencia. Vistas las cosas así, esta última estrategia no
ofrece claramente una orientación hacia el cliente, mientras que la
primera sí lo hace.
Consecuentemente, las estrategias genéricas no se deben analizar
aisladamente. Lo que hoy en día se recomienda que debemos hacer con
estos dos conceptos de costo y calidad, es integrarlos bajo el
concepto de valor para el cliente. Valor para el cliente es la suma
de los beneficios percibidos que él recibe, menos los costos
percibidos por el cliente al adquirir y usar un producto o servicio.
Al enfocarnos en el valor para el cliente empezamos a ver las
ventajas de posición como un conjunto de disciplinas del
valor.
Las disciplinas del valor, son aquellas que usan de manera
consistente un esquema orientado hacia el entorno externo de la
empresa con el fin de darle sentido a las estrategias genéricas. Si
repasamos los estudios recientes sobre las disciplinas del valor
identificadas entre los líderes del mercado, encontramos al menos
tres, todas ellas partiendo de la premisa básica: que no podemos
darle gusto a todo el mundo, debido a que las exigencias de los
diferentes segmentos de clientes dentro de un mercado son
generalmente diversas. Estas disciplinas son las siguientes:
Excelencia Operacional, donde la empresa suministra una
calidad consistente al mejor precio. Esto lo logra mediante la
estandarización de los sistemas de hacer negocios de tal manera que
minimiza el costo y las dificultades que enfrenta el cliente para
adquirir el producto. Son ejemplos de ésta disciplina la cadena de
almacenes por departamentos Wal-Mart y la aerolínea Southwest
Airlines, ambas en los Estados Unidos.
Respuesta al Cliente, donde la empresa pone el énfasis en
una cuidadosa elaboración y adaptación de los productos y
servicios a unas exigencias cada vez mayores de sus clientes. Un
ejemplo es Merrill-Lynch.
Desempeño Superior, donde la empresa está continuamente innovando
y produciendo un flujo constante de productos líderes desde el
punto de vista tecnológico o cuando se distinge por su capacidad de
resaltar los usos o aplicaciones que el cliente le dá a sus
productos. Son ejemplos Gillette, Sony y 3M.
Pero la pregunta
del millón es ¿Cuánto tardará el seguidor en alcanzar al líder,
vista esa carrera con los ojos del cliente? La velocidad necesaria
para alcanzar o superar una ventaja, generalmente está determinada
por que tan rápido los rivales pueden crear los activos y las
capacidades necesarias para alcanzar una posición competitiva específica.
2. Ventajas de Recursos: Activos Superiores y Capacidades
Distintivas
Los Activos Superiores, son aquellos recursos tangibles y de
calidad que la compañia ha ido acumulando a través de los años y
que generalmente tienen forma física y se les puede contar y dar un
valor económico. En el análisis de la competencia son importantes,
pues nos permiten hacer comparaciones directas con los activos de la
competencia. (ejemplos: instalaciones y utilización de la capacidad
instalada, tamaño de la fuerza de ventas, cubrimiento territorial,
costo de las materias primas, capacidad financiera, etc.)
Las Capacidades Distintivas, son toda una mezcla de
habilidades y conocimientos que la empresa ha obtenido en el
ejercicio de sus actividades al mover sus productos y servicios a lo
largo de la cadena de valor, usando sus activos y en su proceso contínuo
de aprendizaje y mejoramiento. Estas capacidades difieren de los
activos, en que no son tangibles y están tan inmersos dentro de la
cultura, sistemas y procedimientos de la empresa que no pueden ser
negociados o imitados. Estas capacidades no se pueden percibir, pues
su componente principal que es el conocimiento, está disperso entre
por lo menos cuatro dimensiones:
1.- Las habilidades y conocimientos acumulados por el empleado.
2.- Los sistemas
gerenciales existentes para crear y controlar el conocimiento.
3.- El conocimiento
involucrado en los sistemas técnicos, incluídos el sofware, las
redes de bases de datos y los procedimientos formales.
4.- Los valores y
las normas que establecen que información debe obtenerse, que tipo
de información es la más importante y como la vamos a usar.
Las capacidades
distintivas son difíciles de desarrollar y por lo tanto de imitar.
Una compañía puede saber cuál es el hardware y el software que
usa su competidor. Hasta puede comprar uno igual, pero no puede
copiar la capacidad que su competidor tiene detrás de lo obvio.
Detrás puede estar, por ejemplo, todo un sistema de logística, con
procesos que no están a la vista y que involucran la experiencia,
las habilidades y el conocimientos de diferentes individuos y
unidades que conforman la organización de nuestro rival.
"Cadenas de almacenes por departamentos como Wal-Mart y Target
en los Estados Unidos, no se guardan ningún tipo de secretos en los
referente a las estrategias y métodos que aplican para tener éxito,
porque saben a ciencia cierta que la mayoría de sus competidores
simplemente no están en capacidad de adoptar su enfoque." dice
Darrel Rigby, director de la firma consultora Bain & Co.
Otra característica
particular de las capacidades distintivas es que son flexibles y que
pueden ser usadas de diferentes maneras para adaptar la empresa a
los cambios del entorno. Un ejemplo es Honda de quién se dice
utilizó sus habilidades tecnológicas en la construcción de
motores y dínamos para irrumplir con fuerza en los mercados de
motocicletas, automóviles, plantas eléctricas y cortadoras de césped.
Pero habilidad tecnológica también tenía Yamaha y no se convirtió
en un jugador principal en el campo de los automóviles. El éxito
de Honda provino entones, no solamente de su capacidad tecnológica,
sino también de su conocimiento y habilidad para desarrollar nuevos
productos y desplegar capacidades distintivas en cada uno de sus
mercados.
(*) Luis Eduardo
Ayala Ruiz: Catedratico Internacional de Marketing.
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