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Por: Michael E. Porter (*) ¿Por qué, en la competencia internacional, algunos países triunfan y otros
fracasan? Quizá sea ésta en la economía, la pregunta formulada con mayor
frecuencia en nuestros tiempos. En todas las naciones, la competitividad se ha
convertido en una de las preocupaciones centrales del gobierno y la industria.
Los Estados Unidos proporcionan un ejemplo muy claro: cada vez se debate más
en público sobre el éxito económico, manifiestamente superior, de otras naciones
en materia comercial. Pero este intenso debate sobre la competitividad también
tiene lugar en los países "modelos del éxito" como Japón y la República de
Corea. Países socialistas como la Unión Soviética y otros de Europa oriental y
de Asia se formulan la misma pregunta a medida que revalúan a fondo sus sistemas
económicos.
Aun cuando se formule con frecuencia, resulta una pregunta equivocada si
tiene por finalidad poner a la vista los cimientos de la prosperidad económica
de las empresas y las naciones. En vez de ello debe enfocarse otro tema, mucho
más preciso: ¿por qué un país se convierte en centro donde convergen
competidores que triunfan internacionalmente en tal o cual industria?
No escasean las explicaciones sobre por qué algunas naciones son competitivas
y otras no. Hay quienes consideran la competitividad nacional como un fenómeno
macroeconómico, movido por factores variables como los tipos de cambio, las
tasas de interés y los déficit gubernamentales. En todo caso, ciertas naciones
han disfrutado de un nivel de vida en rápido ascenso a pesar del déficit
presupuestario (Japón, Italia y Corea); a pesar de que han visto subir la
cotización de su moneda (República Federal de Alemania y Suiza) o a pesar de
haber sostenido altas tasas de interés (Italia y Corea).
Otros sostienen que la competitividad está en función de la mano de obra
barata y abundante. Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza y Suecia han
prosperado no obstante los salarios elevados y los largos periodos en que
escasea la mano de obra. Las empresas japonesas han triunfado a nivel
internacional en muchas industrias solo después de sustituir a muchos
trabajadores recurriendo a la automatización. La capacidad para competir, a
pesar de los salarios altos, representa al parecer una meta nacional mucho más
deseable.
Según otro punto de vista, la competitividad depende de la abundancia de
recursos naturales. No obstante, en épocas recientes las naciones que mayores
éxitos han logrado en el comercio (entre ellas Alemania, Japón, Suiza, Italia y
Corea) son países con recursos naturales limitados que necesitan importar la
mayor parte de sus materias primas. Más aun, en países como Corea, el Reino
Unido y Alemania, las regiones pobres en recursos naturales son las que están
prosperando.
En épocas más recientes, muchos sostienen que en la competitividad influye
sobremanera la política gubernamental. Este punto de vista considera que se
cuenta con las llaves del éxito internacional cuando se da preferencia a ciertas
industrias en cuanto a desarrollo, protección, promoción de exportaciones y
subsidios. Y se aducen como pruebas estudios sobre unas cuantas naciones (en
especial Japón y Corea) y sobre unas cuantas industrias grandes y afamadas como
la automovilística, la siderúrgica, la de construcción de buques y la de los
semiconductores.
Sin embargo, ese papel decisivo de la política gubernamental en lo relativo a
la competitividad no se ve confirmado cuando se estudian los hechos con mayor
amplitud. Muchos observadores consideran que la política gubernamental en cuanto
a la industria, por ejemplo en Italia, ha resultado ineficaz en buena parte de
la posguerra, aun cuando las exportaciones italianas hayan experimentado un
aumento sólo superado por las japonesas, conjuntamente con un nivel de vida en
rápido ascenso.
Una última explicación popular en materia de competitividad nacional se halla
en la diferencia de los procedimientos administrativos, incluidas las relaciones
entre los trabajadores y la empresa. El sistema administrativo japonés fue
especialmente encomiado en los 80 y otro tanto ocurrió con el sistema
estadounidense en los 50 y los 60. El problema inherente a esta explicación, por
lo demás, es que cada industria requiere un enfoque administrativo diferente. Lo
que se encomia como buen procedimiento administrativo en una industria puede ser
desastroso en otra.
Las numerosas y contradictorias explicaciones sobre la competitividad
subrayan un problema aún más fundamental. En primer lugar, ¿qué es, en todo
rigor, una nación competitiva ? ¿Es una donde cada empresa o industria disfrutan
de la competitividad? De ser así, ni un solo país se acercaría a esta
clasificación.
¿Es "competitivo" el país con un gran saldo comercial positivo? Suiza tiene
una balanza comercial más o menos equilibrada e Italia padece de un déficit
crónico: no obstante, ambas naciones registran un marcado incremento del ingreso
nacional. ¿Es "competitivo" el país que logra crear empleos? Por supuesto, esta
capacidad es importante, pero los tipos de trabajo -y no meramente el que los
ciudadanos tengan empleo con sueldos bajos- parecen aún más significativos para
el ingreso nacional. Con salarios bajos se tiene mano de obra barata, pero esto
dista mucho de ofrecer un atractivo modelo industrial.
El principal objetivo económico de una nación consiste en crear para sus
ciudadanos un nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para lograrlo no
depende de la "competitividad", concepto amorfo, sino de la productividad con la
que se aprovechan los recursos de una nación: el capital y el trabajo. La
productividad es el valor del rendimiento de una unidad de mano de obra o de
capital. Depende, a la vez, de la calidad y de las características de los
productos (las cuales determinan los precios que se pueden asignar) y de la
eficiencia con que se manufacturan.
La productividad es, a la larga, el determinante primordial del nivel de vida
de un país y del ingreso nacional por habitante. La productividad de los
recursos humanos determina los salarios y la productividad proveniente del
capital determina los beneficios que obtiene para los propietarios del mismo.
Incremento de la Productividad y Comercio Internacional
Para el crecimiento sostenido de la productividad se requiere una economía
que continuamente se supere a sí misma. Por vía de ejemplo, durante muchos
decenios Alemania ha disfrutado de ascendente productividad porque sus empresas
han logrado manufacturar productos más y más diferenciados e introducir una
mayor automatización que, a su vez, eleva la productividad del trabajador. Las
empresas de una nación deben también desarrollar la capacidad necesaria para
competir en nuevos y complicados sectores industriales, donde por lo general la
productividad es mayor. Así se utilizan recursos humanos liberados durante el
proceso que incrementan la productividad de sectores donde ya se estaba
trabajando.
El comercio internacional permite a una nación aumentar su productividad
eliminando para ello la necesidad de producir todos los bienes y servicios
dentro de la misma nación. Así; un país puede especializarse en las industrias y
en los sectores donde sus empresas son relativamente más productivas e importar
artículos y servicios en los cuales sus compañías son menos productivas que las
de los competidores extranjeros. Las importaciones y las exportaciones son, por
consiguiente, partes integrantes del aumento de la productividad.
Ninguna nación puede ser competitiva en todo, ni ser exportadora de todo, sin
más ni más. Necesariamente tiene límites en un país el acervo de los recursos
humanos y de otro tipo. Lo ideal es que esos recursos se desarrollen en las
aplicaciones más productivas. El triunfo de las exportaciones de las industrias
con ventaja competitiva elevará el costo de la mano de obra, de los insumos y
del dinero en el país, lo cual hará perder competitividad a otras industrias. En
Alemania, Suecia y Suiza, por ejemplo, este proceso llevó a la contracción de la
industria del vestido a compañías pertenecientes a sectores especializados que
pueden mantener sueldos muy elevados.
Ciertas posiciones dentro del mercado, en el seno de algunos sectores e
industrias, necesariamente deberán perderse a fin de que la economía progrese.
Recurrir a los subsidios, al patrocinio o a otras formas de intervención para
sostener esas industrias sólo servirá para disminuir el ritmo ascendente de la
economía y limitar a la larga el nivel de vida del país.
Si bien el comercio y la inversión internacionales pueden mejorar mucho la
productividad nacional, también pueden amenazarla. Esto se debe a que al
enfrentarse a la competencia internacional se crea para cada industria un
estándar absoluto de productividad en comparación con otras industrias dentro de
la misma economía nacional. La industria automovilística estadounidense,
pongamos por caso, produce más por "hora-hombre" (y con mejor paga) que muchas
otras industrias norteamericanas, pero los Estados Unidos han registrado un
déficit comercial cada vez mayor (y la consiguiente pérdida de empleos muy bien
remunerados) en el ramo automovilístico porque el nivel de productividad en la
industria alemana y en la japonesa es aún mayor.
Por lo tanto, explicar la "competitividad" a nivel nacional es responder a
una pregunta mal planteada. En vez de eso debemos comprender los determinantes
de la productividad y la tasa de crecimiento de la productividad. Para encontrar
respuestas debemos concentrar la atención no en el conjunto de la economía, sino
en industrias y sectores industriales específicos. Los recursos humanos más
decisivos en la competencia internacional moderna, por ejemplo, llegan a niveles
elevados de especialización en actividades específicas. No son el resultado del
sistema educativo general de un país, sino de un proceso íntimamente relacionado
con la competencia en el seno de determinadas industrias.
El resultado de millares de contiendas por obtener la ventaja competitiva,
enfrentándose a rivales extranjeros en sectores e industrias específicos en los
cuales se crean y mejoran productos y procedimientos, es lo que sostiene el
proceso de elevación de la productividad nacional descrito antes.
Cuando se observa de cerca cualquier economía nacional se perciben
diferencias notables, de país a país, en cuanto al éxito competitivo. La ventaja
internacional a menudo se concentra en industrias netamente definidas e incluso
en sectores específicos de una industria. Las exportaciones alemanas de
automóviles se inclinan mucho hacia los autos de gran potencia, en tanto que las
exportaciones coreanas en este ramo se reducen a los vehículos compactos o
semi-compactos.
Más aún, en muchas industrias -y especialmente en sectores bien definidos de
éstas- los competidores con ventajas competitivas verdaderamente internacionales
tienen en unos cuantos países su centro principal de operaciones. Las industrias
nacionales de mayor éxito están integradas por grupos de compañías, no por
empresas aisladas. Los compradores principales a nivel internacional con
frecuencia no sólo están ubicados en el mismo país, sino que a menudo en la
misma ciudad o en la misma región del país. La posición nacional de las
industrias es por lo general estable de manera impresionante y se extiende a lo
largo de muchos decenios.
El Papel de las Naciones
Los países triunfan en la industria si sus circunstancias nacionales
proporcionan un ambiente que apoye el mejoramiento y la innovación. Para crear
ventaja se requiere de perspicacia a fin de absorber las nuevas formas de
competir, estar dispuesto a arriesgarse e invertir para qué dé resultado el
riesgo que se aceptó. Los países triunfan cuando las circunstancias locales
impulsan a las compañías a adoptar esas estrategias a tiempo y con dinamismo.
Los países triunfan en industrias cuando las ventajas de su centro de
operaciones subsisten en otras naciones y cuando sus innovaciones y mejoras
prevén las necesidades del mercado internacional. Cuando se compite
internacionalmente el éxito exige que las empresas transformen sus posiciones
nacionales en posiciones internacionales.
¿Por qué un país triunfa a nivel internacional en una determinada industria?
La respuesta se halla en cuatro amplias características nacionales que dan forma
al ambiente en el cual compiten las empresas locales:
1.- Situación de los factores. La posición del país en cuanto a
factores de producción, como mano de obra especializada o infraestructura,
necesarios para competir en determinada industria.
2.- Condiciones de la demanda. Es decir, el tipo de demanda nacional
de los productos o servicios de una industria.
3.- Industrias correlativas o coadyuvantes. La presencia o ausencia en
el país de industrias proveedoras e industrias correlacionadas competitivas a
nivel internacional.
4.- Estrategia de la empresa, estructura y competencia.
Las
condiciones nacionales que rigen la creación, organización y administración de
las compañías y las modalidades de la competencia a nivel nacional.
Las empresas logran ventaja competitiva cuando la casa matriz permite y apoya
la más rápida acumulación de activos y técnicas. Las empresas logran ventaja
competitiva en industrias donde la casa matriz les permite contar con muy buena
información, actualización y hay perspicacia sobre lo que un producto y su
procesamiento necesitan. Las empresas logran ventaja competitiva cuando los
objetivos de propietarios, administradores y empleados apoyan una intensa
dedicación y una inversión sostenida. Por último, los países triunfan en
determinadas industrias porque su ambiente nacional es en verdad dinámico y
desafiante y porque estimula y anima a las empresas a mejorar y ampliar sus
ventajas a largo plazo.
Los países con mayores probabilidades de triunfar en industrias o sectores
industriales son aquellos donde el "diamante" nacional, término con el cual me
refiero a los determinantes como sistema, es más favorable. El "diamante" es un
sistema donde existen refuerzos mutuos. El efecto de un determinante depende del
estado de los demás. La presencia de compradores de gusto exigente no se
convierte en productos mejorados a menos que la calidad de los recursos humanos
sea suficiente para obrar y satisfacer esas necesidades. La debilidad de
cualquiera de los determinantes reduce las posibilidades de una industria para
perfeccionarse y progresar. Las ventajas concernientes a un determinante pueden
crear ventajas en los demás o mejorías.
La ventaja competitiva basada sólo en uno o dos determinantes es posible en
la industria antes es posible en industrias que dependen de los recursos
naturales o en industrias que no requieren tecnología complicada o gran
especialización. Sin embargo, esa ventaja por lo general resulta insostenible
porque, como cambia rápidamente, los competidores que pertenecen al plano
internacional pueden evitarla sin dificultad. Las ventajas en cualquiera de las
facetas del "diamante" son necesarias para alcanzar y sostener el éxito
competitivo en las industrias donde hacen falta grandes conocimientos, las
cuales constituyen la espina dorsal de las economías avanzadas.
La historia política y social influye en la pericia que se va acumulando en
una nación y en la estructura institucional en cuyo seno opera la competencia.
Estos aspectos de una nación -algunos los denominan culturales- no pueden
separarse de los resultados económicos. Asimismo, los "factores culturales"
están., si se les observa de cerca, entrelazados con los factores económicos.
Los factores culturales son importantes dado que modelan el ambiente donde
actúan las empresas, las cuales operan a través de los determinantes, no
aislándose de ellos. Tales influencias son importantes para la ventaja
competitiva porque cambian lentamente y es difícil que los forasteros las
aprovechen o las imiten.
Dos variables adicionales -el azar y el gobierno- pueden influir de manera
considerable en el sistema nacional y son necesarias para completar la teoría.
Los sucesos fortuitos son desarrollados ajenos al control de las empresas (y
casi siempre al del gobierno del país), entre los cuales pueden contarse los
inventos genuinos, los adelantos súbitos en tecnologías básicas, las guerras,
los acontecimientos políticos de otros países y los cambios considerables de la
demanda en los mercados extranjero. Crean interrupciones que pueden desbloquear
o remodelar la estructura de la industria y proporcionar la oportunidad para que
las empresas de una nación tomen el lugar de otra nación.
El gobierno, en todos los niveles, puede mejorar o disminuir la ventaja
nacional. La política antimonopolista afecta la competencia nacional. Los
reglamentos pueden modificar las condiciones de la demanda nacional. Las
inversiones en el ramo educativo pueden cambiar la situación de los factores.
Las compras realizadas por el gobierno pueden estimular industrias
correlacionadas y que se ayudan mutuamente. Por lo demás, las políticas puestas
en práctica sin considerar cómo van a influir en todo el sistema de
determinantes, lo mismo pueden socavar que fortalecer la ventaja nacional.
Estrategia de la Empresa
Con todo, por muy favorable que sean las circunstancias nacionales, una
empresa no tiene garantizado el éxito. En el mismo país, algunas compañías
prosperan y otras fracasan. Aun cuando los Estados Unidos ocupen el primer lugar
en computadoras y las compañías IBM, Digital y Gray, por ejemplo, hayan logrado
estupendos resultados, infinidad de empresas norteamericanas en el ramo de la
computación han fracasado o desaparecido.
Las fuentes más importantes de la ventaja nacional deben buscarse y
aprovecharse diligentemente (situación diferente a la de los costos bajos que se
logran operando sencillamente a nivel nacional). Las compañías de éxito
internacional no son espectadoras pasivas en el proceso de crear ventaja
competitiva. Están atrapadas en un proceso interminable de búsqueda de nuevas
ventajas y de lucha para protegerlas de sus competidoras.
La actividad requerida para crear y sostener la ventaja competitiva a nivel
internacional encierra desafíos y a menudo puede ser profundamente desagradable.
Hay otras formas de obtener utilidades, como el apoyo gubernamental, colocarse
atinadamente en el mercado sosteniendo bajo el nivel de la inversión y
mantenerse apartado de las industrias de calibre internacional.
Mi estudio propuso la consideración de detalle de la historia de bastante más
de un centenar de industrias. Las estrategias particulares aplicadas por las
compañías triunfadoras eran diferentes desde cualquier punto de vista. No
obstante, cada empresa (y cada industria nacional) que disfrutó en forma
sostenida de una ventaja competitiva manifestó ciertas modalidades de conductas
subyacentes.
1.- La ventaja competitiva nace fundamentalmente del mejoramiento, de la
innovación y del cambio. Las empresas aventajan a sus rivales
internacionales porque caen en la cuenta de nuevos métodos para competir o
encuentran nuevos y mejores medios para luchar dentro de los antiguos
lineamientos. Sony es la compañía que por primera vez empleó transistores en los
radios. Boeing fue pionera en el concepto de toda una línea de aviones basada en
diseños similares y fue la primera que, dentro de la industria aeronáutica,
compitió con dinamismo a nivel mundial. Prácticamente, en la historia de todas
las compañías que se han distinguido mundialmente se encuentran esa previsión y
esos logros.
La innovación, en términos estratégicos, se define en un sentido muy amplio.
Incluye, además de las tecnologías nuevas, métodos nuevos o maneras de hacer las
cosas que a veces parecen bastante comunes. La innovación puede manifestarse en
el diseño de un producto nuevo, en la manera de enfocar el mercado, o en un modo
nuevo de capacitar y organizar.
Algunas innovaciones crean ventajas competitivas cuando una compañía se da
cuenta de algo enteramente nuevo que necesitan los compradores, o que sirve a un
sector del mercado al que no han prestado atención los competidores. Un ejemplo:
las firmas japonesas lograron ventajas en muchas industrias dando gran
importancia a una amplia variedad de artículos pequeños, compactos, de menor
potencia, que los competidores extranjeros habían desdeñado por considerarlos
menos importantes o menos lucrativos.
Asimismo, innovaciones que proporcionan una ventaja competitiva se basan a
menudo en métodos o tecnologías nuevos que convierten en obsoletos los activos
existentes y las instalaciones. Hay competidores que no responden a esta
situación porque temen que en forma prematura sus inversiones anteriores pierdan
actualidad.
2.- La ventaja competitiva abarca todo el sistema de valores.
El
sistema de valores es el conjunto de actividades que intervienen en la creación
y uso de un producto. El intercambio cercano y constante con los proveedores,
los canales de distribución y los compradores es parte integral del proceso que
crea y mantiene la ventaja. La ventaja competitiva a menudo proviene de que se
percibieron nuevas formas de configurar y manejar todo el sistema de valores. Un
buen ejemplo de lo anterior se encuentra en la compañía italiana Benetton,
dedicada a la industria del vestido. De punta a punta del sistema de valores,
Benetton diseñó y recombinó actividades para reducir al mínimo el inventario,
asegurar una entrega expedita y poder dar respuesta rápida a las corrientes de
moda.
Así, por vía de ejemplo, las prendas de ropa se manufacturan primeramente y
sólo después se tiñen para dar tiempo a que se afirmen los gustos en materia de
colores. A fin de controlar las existencias y acelerar la entrega, los
comerciantes al por menor sólo pueden pedir surtidos fijos de mercancía. A
diversas tiendas que venden al por menor se les ha otorgado la concesión que les
permite enfocar diferentes sectores del mercado, incluido el de artículos para
niños.
3.- La ventaja competitiva sólo se sostiene con un mejoramiento incesante.
Hay pocas ventajas competitivas que no puedan imitarse. Las empresas
coreanas han igualado la habilidad de las japonesas para fabricar en serie
televisores ordinarios de color y videograbadoras. Hay compañías brasileñas con
tecnología y diseños comparables a los italianos en el ramo de calzado de cuero.
Empresas (e industrias nacionales) que permanecen estacionarias a la larga
son superadas por los competidores. Algunas veces, posiciones competitivas bien
fortificadas logran sostenerse durante años o decenios después de que dejaron de
hacerse mejoras por la mera fuerza de ventajas anteriores, tales como sólidas
relaciones con la clientela, economías de escala en las tecnologías en uso y la
lealtad de los canales de distribución.
Sin embargo, competidores más dinámicos tarde o temprano dan con una forma de
esquivar estas ventajas cuando descubren una manera mejor o más barata de hacer
las cosas. Por ejemplo, en el renglón de las maquinarias-herramienta las
empresas británicas y después las estadounidenses perdieron en un decenio
posiciones que databan de casi un siglo cuando los competidores extranjeros
utilizaron la nueva tecnología computarizada.
Ventajas competitivas más duraderas por lo general dependen de la posesión de
recursos humanos de alta calidad y de la competencia técnica interna. Exigen
inversiones progresivas en técnicas y activos especializados, además de cambio
ininterrumpido. Por estas razones, las estrategias que implican gran calidad de
los productos, características nuevas, servicio inmejorable y una corriente de
innovaciones en los nuevos productos, por lo general se sostienen de mejor
manera que las estrategias que se basan en los costos. Estas últimas las pueden
duplicar los competidores si adquieren las instalaciones y el equipo más
modernos.
La ventaja, una vez obtenida, sólo se conserva mediante la búsqueda incesante
de formas diferentes y mejores de hacer las cosas, y mediante modificaciones
continuas en el proceder de la empresa dentro de un contexto de estrategia
general. No obstante, la necesidad de introducir continuas innovaciones va en
dirección contraria a la de las normas organizativas en la mayor parte de las
empresas. Las compañías prefieren no cambiar.
Rara vez cambian las compañías espontáneamente; el ambiente las mueve y las
obliga a cambiar. Una empresa tiene que exponerse a presiones y estímulos
externos que motivan y guían la necesidad de actuar. Debe crear el impulso que
conduce al cambio.
Una de las dificultades de la innovación es que quienes actúan como
catalizadores de la innovación a menudo son "forasteros" no relacionados con la
empresa, la industria, la estructura social establecida o cuyos centros de
operaciones están ubicados en otros países. Estos forasteros ni están ligados a
estrategias de épocas anteriores ni se preocupan por el trastorno de la
industria o de las normas sociales.
La forma en que una compañía y sus dirigentes pueden llegar a conducirse como
"forasteros" encierra un desafío interesante. Si el papel del forastero lo
representan empresas dentro de la propia nación en vez de forasteros de otras
naciones eso influirá mucho en el avance o en el retroceso de la industria de un
país.
Crear ventajas competitivas dignas de mantenerse bien puede requerir que una
empresa considere caducas sus ventajas menos duraderas, aun cuando conserven su
carácter de ventaja. Empresas japonesas, verbigracia, han podido mantener su
ventaja en muchas industrias porque introdujeron la automatización, se
deshicieron de gran parte de la ventaja de una mano de obra productiva y
relativamente barata, compitieron manufacturando productos variados y
diferenciados y continuaron obteniendo éxitos con artículos estándar y de precio
bajo.
Sostener la ventaja competitiva exige que la compañía practique una modalidad
de lo que el economista Joseph Schumpeter denominó "autodestrucción creativa".
Mediante la creación de nuevas ventajas debe lograr destruir las antiguas. Si no
lo hace, lo hará algún competidor.
El difícil cambio en el seno de la organización significa que a costos más
elevados, una moneda nacional fuerte y otros factores desventajosos se les
podría aplicar aquello de que "no hay mal que por bien no venga". Impulsan a una
organización hacia una mayor productividad, al mejoramiento del producto y a una
estrategia de horizonte mundial. El resultado es una posición competitiva más
sostenida.
4.- En última instancia, sostener la ventaja requiere de implantar
estrategias de enfoque internacional. Una empresa no pude conservar a la
larga su ventaja competitiva en medio de la competencia internacional sin
utilizar ni ampliar las ventajas de su centro de operaciones mediante una
estrategia de enfoque internacional. Las compañías de la industrias química
alemana aprovechan grandes redes de la producción extranjera y de la
comercialización de alcance internacional para dar mayor solidez a su liderazgo;
otro tanto hacen las compañías farmacéuticas suizas, las fábricas suecas de
camiones y las empresas japonesas que producen bienes de consumo electrónicos.
Enfocar la estrategia desde un punto de vista internacional encierra varios
elementos importantes. En primer lugar, a todas luces hay que vender en todo el
mundo y no concretarse al mercado nacional. Ahora bien, no se consideran las
ventas internacionales como un negocio en incremento sino como parte integral de
la estrategia. La empresa logra establecer a nivel mundial una marca comercial e
instituye con carácter internacional canales comerciales que ella controla. En
segundo lugar, una estrategia de alcance mundial presupone descubrir las
actividades que realizan otros países a fin de aprovechar las ventajas locales,
contrarrestar las desventajas particulares, o bien facilitar la penetración del
mercado local.
Por último, esto es lo más importante, una estrategia mundial debe coordinar
e integrar actividades a nivel internacional a fin de adquirir economías de
escala o basadas en los conocimientos, disfrutar de los beneficios de la
reputación de una marca bien establecida y servir a los compradores en los
mercados internacionales.
Con todo, operar internacionalmente no equivale por sí solo a una estrategia
mundial, a no ser que se tenga lugar este tipo de integración y de cooperación.
Ventajas provenientes de una red mundial se añaden a las ventajas existentes en
el país de origen, con lo cual se hacen más duraderas. El ascenso que presupone
vender en todo el mundo, pongamos por caso, puede permitir un presupuesto más
amplio en el renglón de investigación y desarrollo (IyD) a fin de atraer a los
compradores y proveedores nacionales más exigentes.
Una compañía debe enfilar hacia la estrategia mundial en cuanto sus recursos
y su posición competitiva lo permitan, siempre y cuando compita en una industria
de alcance internacional. El alto costo del dinero en el país de origen, el
elevado costo de los factores y una moneda nacional fuerte no son excusas
verdaderas cuando se compite a nivel internacional. Con una estrategia mundial
se puede soslayar este tipo de desventajas. Aun así, competir a ese nivel no es
algo que sustituya el mejoramiento y la innovación en el país de origen.
El Reto de la Innovación
Consideraremos algunas de las formas en que una compañía puede crear el
ímpetu necesario para la innovación:
Buscar compradores que se enfrenten a circunstancias difíciles. Los
compradores que se enfrentan en su actividad a circunstancias especialmente
difíciles (como el clima, el mantenimiento, el número de horas que debe rendir
un equipo), que tienen desventajas en materia de costos en sus propios negocios
(las cuales crean grandes presiones en cuanto al rendimiento), que tienen
competidores muy fuertes o que compiten con estrategias que exigen mucho del
producto de la compañía y del servicio que ofrece, son compradores que
proporcionan un laboratorio (y la presión necesaria) para mejorar el rendimiento
y ampliar ciertos servicios y características. Compradores así forman parte del
programa de IyD de una empresa.
Establecer normas que superen los más serios obstáculos provenientes de los
reglamentos o regulaciones asignadas a los productos. Algunas localidades se
destacan por la severidad de las normas de calidad, por la legislación
anticontaminante o antirruido, y cosas así. Las normas severas no son un
obstáculo sino una oportunidad para mejorar desde un principio productos y
procedimientos. Los modelos más antiguos o sencillos pueden venderse en otra
parte.
Tener relaciones con proveedores de primera categoría que operen
internacional y localmente. Los proveedores que cuentan con una ventaja
competitiva, además de la perspicacia que les dan sus actividades
internacionales, insistirán en que la empresa mejore y crezca. Al actuar así
suministrarán información y ayuda.
Dar a los empleados el tratamiento que corresponde al personal permanente.
Cuando los empleados son considerados permanentes se crean presiones que
sostienen e incrementan la ventaja competitiva. Se tiene cuidado en la
contratación de nuevos empleados y en vez de aumentar el número de trabajadores
se procura mejorar la productividad. Se capacita a los empleados incesantemente
a fin de sostener un número mayor de ventajas competitivas complejas.
Transformar en motivadores a los destacados competidores. Los competidores
con ventajas competitivas muy parecidas a las de la propia compañía, o que
incluso las han superado, deben proporcionar el criterio para establecer
comparaciones.
La búsqueda de una vida tranquila -deseo muy comprensible- ha hecho a varias
compañías aceptar a los competidores o aliarse con ellos. En un mundo cerrado,
estático, las empresas encontrarían sin duda en el monopolio la solución más
cómoda y lucrativa. Sin embargo, de hecho las compañías saldrían perdiendo
frente a empresas que vienen de un medio más dinámico. Los buenos
administradores siempre andan un poco atemorizados y respetan y estudian a sus
competidores.
El desafío anexo a la acción, en última instancia, recae sobre el dirigente
principal de la empresa. Por ello, de manera muy justificada se ha visto con
gran atención la importancia de los dirigentes con visión cuando se desea
obtener un éxito fuera de lo común. En mi estudio descubrí muchos casos de
visionarios como Thomas J. Watson, Jr., de IBM, y Akio Morita, de Sony, cuyo
impacto fue muy considerable en lo empresarial y en lo industrial.
Ahora bien, ¿dónde obtiene un dirigente esa visión y cómo la aprovecha para
que se transforme en logros empresariales? Los grandes dirigentes están
influidos por el ambiente en que trabajan.
Los grandes líderes provienen de diferentes industrias y naciones, en parte
porque las circunstancias nacionales los atraen y los animan: los visionarios en
materia de bienes de consumo electrónicos se han concentrado en Japón; en
Alemania y Suiza los del ramo químico y farmacéutico; y en los Estados Unidos
los de la automatización. El liderazgo es importante en la historia de cuantos
han triunfado, pero por sí solo no basta para explicar el éxito. En muchas
industrias, el medio nacional proporciona a uno o dos países una ventaja muy
clara sobre sus competidores extranjeros. El liderazgo determina a menudo qué
empresa o empresas en particular lo explotarán.
Dicho en términos más amplios, la capacidad de cualquier empresa para innovar
tiene mucho que ver con el medio en el cual se mueve, con las fuentes de
información de que dispone y consulta, y con el tipo de retos a los que decide
enfrentarse. Buscar puertos seguros y relaciones cómodas con la clientela sólo
sirve para reforzar modos de proceder anteriores.
El cabildeo contra estrictas normas de calidad para los productos envía
señales equivocadas a las empresas en lo relativo a normas y aspiraciones. La
innovación brota de la presión y del desafío. Brota asimismo del hecho de haber
encontrado los retos que en verdad deben aceptarse. El papel esencial del
dirigente de la empresa es crear un ambiente que corresponda a esas condiciones.
(*) Michael E. Porter:
Reconocido Administrador, Profesor de Harvard Business School.
Fuente: Revista Facetas No. 91•1/91.
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