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Por: Peppard y
Phillip Rowland (*)
El rediseño de un proceso existente o, ya que
estamos en eso, el perfeccionamiento de uno recién diseñado, por lo general
significa hacerlo:
Mejor
- Niveles más altos de satisfacción a sus interesados, sobre todo a los
clientes.
Más barato
- Con los niveles más altos de eficiencia.
Más rápido
- Tan rápidamente como sea posible, para incrementar la capacidad de
respuesta.
Agregar valor para el cliente. Al hacer el rediseño de
procesos existentes, el énfasis radica en la eliminación de todas las
actividades que no agregan valor y la mejora de aquellas actividades centrales
que agregan valor. La regla para llevar a cabo esto se puede resumir mejor como ESIA:
- Elimine
- Simplifique
- Integre
- Automatice
Elimine Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor:
- Sobreproducción/sobrealmacenamiento - producir más de lo necesario
en cualquier momento es una fuente primordial de desperdicio. Todo lo que
logra esta sobreproducción es la elevación de inventarios y ocultar problemas.
Esto no solamente se aplica a la fabricación; muchos servicios pueden sufrir
de lo anterior, por ejemplo, preparar demasiados alimentos en un restaurante
que posteriormente deberán tirarse a la basura.
- Tiempo de espera - Existe un costo para materiales, documentos o
personas cuando tienen que esperar por algo. Cuando la espera es tan larga que
tiene que empezar el trabajo sobre el siguiente producto, el efecto se
empeora. O bien, se tendrá que interrumpir cuando lo que está esperando
llegue, o las cosas o la cosa tendrá que esperar en carpetas o sobre el piso,
mientras el elemento se está terminando de trabajar. De esta manera los
documentos o los inventarios se amontonan, el control y la vigilancia se hace
más compleja y de hecho, se libera poco o queda disponible para su entrega al
cliente.
- Transportación, movimientos y pasos - cada vez que se mueven
personas, materiales o documentos, cuesta dinero. Alguien o algo debe mover el
material o los documentos de un lado a otro, y el tiempo que se ocupa en ello
es tiempo que podría utilizarse para agregar valor. El movimiento de personas
también es costoso: ¿por qué se están moviendo, qué valor se agrega y podría
ese tiempo utilizarse mejor trabajando en la siguiente pieza de material o de
papel o incluso con otro cliente?
- Procesamiento - ¿Agrega valor el proceso?, y si no, ¿para qué se
efectúa? Aun si agrega valor puede resultar ineficiente, ya sea en razón que
el producto se ha diseñado mal, dando como resultado un mal procesamiento o,
el proceso no se ha elaborado o perfeccionado totalmente. Donde los procesos
estén fuera de control, es decir, que no sean pronosticables con un buen grado
de certeza, esta causa de variabilidad debe eliminarse.
- Inventario y documentación - ¿Para que se requiere del inventario y
de los documentos? ¿Es estrictamente necesario para asegurar la satisfacción
inmediata del cliente? Quizá el papeleo es necesario para la remisión de
alguna otra parte de la tarea de servicio, digamos un requisito legal para una
firma.
- Defectos, fallas y rehacer el trabajo - la meta debería ser lograr
que las cosas estén correctas desde la primera vez y evitar el costo de la
mano de obra, materiales, interrupciones y costo de oportunidad que
intervienen en la rectificación de los problemas.
- Duplicación de tareas - cada tarea que se lleva a cabo, de alguna
manera debería agregar valor. Si una tarea se repite, no agrega valor,
simplemente contribuye a los costos. Incrementar el papeleo y la captura de
datos en los sistemas de cómputo, a menudo se está duplicando en alguna otra
parte de la empresa.
- Reformateado o transferencia de la información - esta es otra forma
de duplicación. Muy a menudo los datos se transfieren de una forma a otra, o
se imprimen de un sistema de cómputo para capturarlos manualmente en otro.
Esto ocurre con frecuencia cuando la información se mueve a través de
fronteras empresariales, pero no es necesario que continúe.
- Inspección, vigilancia y controles - aunque algo de esto podría
justificarse, mucho de ello existe por razones históricas y se ha convertido
en la justificación de puestos de trabajo y de niveles gerenciales. A menudo
la vigilancia y los controles ocurren donde se cruzan fronteras
departamentales. Tradicionalmente esto ocurre mucho mediante la entrega de
productos o servicios y ha resultado una forma acordada de asignar costos a
distintas partes de una operación. En forma creciente, conforme se pone en
duda la estructura misma de la organización, muchas de las vigilancias y
controles dejan de ser importantes. Es una buena idea hacer la distinción
entre los distintos tipos de vigilancia y controles, ya que éstos deben
encararse de manera distinta:
- * Reglamentarios;
* Agencias de clientes y consumidores, es decir, de
vigilancia;
* Empresariales, tanto para calidad como productividad.
- Conciliación - parecido a la vigilancia y a los controles y a un
pasatiempo clásico de la burocracia. Aunque es bueno asegurarse que las cosas
coinciden, es importante darse cuenta del propósito del proceso como un todo.
En cualquiera de los puntos a lo largo del proceso, el equipo debe considerar
qué contribución se está haciendo a la tarea de servicio. Los equipos a veces se
sorprenden del número de pasos que no agregan valor y, que anteriormente se han
considerado como inamovibles. Estas actividades que no agregan valor son los
primeros objetivos en cualquier iniciativa de rediseño sistemático. ¿Cómo pueden
eliminarse y/o minimizarse sin que esto tenga un impacto negativo posterior en
el proceso?
Simplifique Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias como sea
posible, es importante simplificar las que quedan.
- Formas
- Procedimientos
- Comunicación
- Tecnología
- Flujos
- Procesos
- Áreas problema
Integre
Las tareas simplificadas deben quedar integradas para conseguir un flujo sin
obstáculos en la entrega del requerimiento del cliente y de la tarea de
servicio.
- Puestos - es posible combinar varios puestos en uno. Al darle
autoridad a una persona para completar una gama de tareas simplificadas, en
vez de hacer que las lleve a cabo una cadena de personas, el flujo de material
o de información a través de la empresa se acelerará en forma considerable.
Siempre que el trabajo tenga que pasar de un individuo a otro, existe la
posibilidad de que se cometan errores y algo tiene que facilitar esta
transferencia. Algunas empresas han llegado al extremo de hacer a una persona
responsable de procesar todo el producto o servicio, desde el pedido hasta su
embarque. Esta persona se conoce como un trabajador de pedidos o encargado de
pedidos en empresas de servicio. Estas personas actúan como un punto único de
contacto con el cliente.
- Equipos - una extensión lógica de la combinación de tareas es
combinar a los especialistas en equipos, cuando no sea posible que un solo
miembro del equipo lleve a cabo toda la actividad. Estos equipos se conocen
como equipos de servicios o algunas veces como equipos de cuenta. Aunque los
equipos pueden conservar algunas líneas de información funcionales, por
ejemplo, con ventas y con operación, para el trabajo diario se combinan como
un solo equipo de proceso de entrega. La proximidad física significa que jamás
ocurren problemas y cuando ocurren, pueden resolverse rápidamente.
La tecnología de la información, que permite que personas alejadas
físicamente cooperen de esta forma, simplemente no puede reemplazar la
cercanía física. Cuando un día la realidad virtual amplíe su capacidad, quizá
pueda hacer más. Sin embargo, siempre que sea posible los equipos deben estar
juntos y eliminar los complejos sistemas de cómputo, que permitían a los
grupos dispersos geográficamente, funcionar como un equipo. Esta configuración
minimiza la distancia que debe mover materiales, información y documentación y
mejora la comunicación entre aquellos que trabajan en el proceso.
- Clientes - éstos se pueden considerar en dos niveles principales,
la integración del cliente individual y la integración de un cliente
empresarial. En el nivel de cliente individual, en ciertas ocasiones la
integración es crucial. Los clientes que no se sienten bien en un lugar en
particular es poco probable que se queden y gasten dinero. Aquellos que se
sienten cómodos, de hecho se pueden utilizar en vez de los empleados: ¡por
ejemplo, llevan la charola de alimentos a la mesa en un restaurante de comida
rápida y a menudo incluso la levantan!. Integrar su propio abastecimiento de
servicio en el proceso de un cliente empresarial puede resultar extremadamente
poderoso, estos arreglos de asociación mantienen cautivo al cliente con su
organización y hacen muy difícil que los competidores le ganen el negocio.
Esta forma de integración a veces se llama servicios con valor agregado, es
decir, son servicios adicionales a la necesidad básica que se está adquiriendo
y, aun así de alguna manera proporcionan valor al cliente. Los servicios con
valor agregado se están popularizando cada vez más, conforme las empresas
encuentran maneras de conservar a los clientes y mantener a los competidores
fuera de sus mercados. ¿Cuáles son los servicios con valor agregado que podría
ofrecer su empresa y, qué es lo que podría hacer en caso que sus competidores
empezaran a ofrecerlos?
- Proveedores - se pueden conseguir grandes ahorros en eficiencia si
se eliminan burocracias innecesarias entre la empresa y sus proveedores. La
confianza y la asociación son clave, igual que la integración de los clientes,
aunque esto no significa necesariamente que no existan verificaciones,
simplemente que son más sutiles. La fabricación justo a tiempo ha significado
que los proveedores y fabricantes han empezado a trabajar juntos, de una
manera creciente, integrando el flujo de las órdenes, facturas e incluso de
los datos de diseño; a veces mediante la tecnología de la información.
La integración de las actividades también se ha ampliado a las entregas
sincronizadas, en los casos donde los proveedores fabrican las partes
requeridas y las entregan en la secuencia exigida por el programa de ensamble
de sus clientes. Alguien, en alguna parte termina pagando el inventario
innecesario o el desperdicio y, este trabajo sincronizado lo reduce a su
mínimo.
Automatice
La tecnología de la información puede ser una herramienta muy poderosa para
acelerar los procesos y ofrecer un servicio de más alta calidad a los clientes.
Si se aplican a procesos ya probados, dicho proceso mejorará. Cuando los
procesos son problemáticos, entonces la automatización puede hacer las cosas
peor. Por lo tanto, es importante aplicar la automatización después de haber
eliminado, simplificado e integrado las tareas en el proceso. Una vez alcanzada
la etapa de automatización, es posible regresar a las etapas anteriores y volver
a eliminar, simplificar e integrar tareas.
En algunos casos, la automatización de ciertos aspectos del proceso puede
preverse desde el principio. Muchos negocios que se basan en la telefonía, se
apoyan en la tecnología de la información para facilitar a su personal de
servicio los detalles necesarios de clientes y productos que proporcionen un
servicio preciso y rápido. Al aplicar la reingeniería a estos procesos, la
tecnología de la información será un factor importante a considerar. A
continuación se delinean algunas reglas prácticas para lograr un mayor éxito en
la automatización:
- Sucio, difícil o peligroso - Los trabajos que entran en esta
categoría no siempre se pueden automatizar. Sin embargo, donde es posible
resultan niveles significativamente más altos de calidad, ya que a las
máquinas no les molestan estas tareas y no se ven afectadas por ellas.
- Aburrido - cualquier tarea que sea aburrida o repetitiva es un buen
candidato para la automatización. De nuevo, esto podría ser una tarea de
fabricación, la suma de cifras o el cotejo de artículos en formas. Las
máquinas son insensibles al aburrimiento y, de hecho, son mejores para las
tareas que son repetitivas.
- Captura de datos - si la captura de datos puede hacerla una máquina
en vez de una persona, se ahorra tiempo, independientemente de lograr mayor
exactitud. Testimonio de lo anterior es la tendencia a utilizar lectores de
código de barras, incluso en las pequeñas tiendas de abarrotes.
- Transferencia de datos - la transferencia de datos de un formato a
otro, de una persona a otra, de un sistema a otro es otro candidato de alta
prioridad para automatizar. En algunos casos los diferentes estándares de
computación han convertido esa tarea en algo innecesariamente complicado y,
aun así, evitan la necesidad de capturar datos a un sistema donde ya se
capturaron de otro. Esto no sólo ahorra tiempo de captura sino todo un
conjunto de problemas, cuando estos datos no coinciden.
- Análisis de datos - Muchas empresas tienen enormes bases de datos,
pero aún tienen que traducirlos a información que en verdad sea accesible y
valiosa para la gerencia. Este análisis podría llevarse a cabo sobre datos
recopilados por representantes de servicios que en sus informes, incluyan
detalles de productos de otras empresas, proporcionando un análisis sobre la
probabilidad o intención, por parte de los clientes, de volver a hacer una
compra de los productos y servicios de la empresa y los de sus competidores.
Nuestra concepción de la automatización es que debería aplicarse conforme a
la regla del 80/20. Esto es, que el 80 por ciento de la funcionalidad se ofrezca
en el 20 por ciento del costo y del tiempo, en lugar del 100 por ciento de las
soluciones que desde hace tiempo han preferido muchas empresas. El 100 por
ciento de la solución de los sistemas, que satisface cualquier condición de
excepción, toma mucho tiempo para generarse e invariablemente es menos
confiable.
Son más costosos de mantener y las empresas están más reacias a descartarlos,
aun cuando en forma subsecuente se puedan lograr grandes mejoras en el proceso,
porque para empezar costaron mucho. No tiene nada de malo la intervención manual
y se emplea a los seres humanos dada su flexibilidad y su inteligencia innata.
En muchos procesos la automatización funciona mejor cuando se aplica a tareas
rutinarias, repetitivas o a modelos sumamente complejos.
Al igual que con cualquier rediseño sistemático, las organizaciones deben
buscar aquella metodología que se adecue mejor a su situación.
Paso 1: Entienda a lo máximo los procesos existentes. Aquí no es
necesario llegar al nivel de detalle requerido para un rediseño sistemático. Sin
embargo, es importante identificar los procesos centrales. Generalmente
existirán aproximadamente de 6 a 8 procesos centrales y puede analizar las
etapas clave de cada uno de ellos, antes de dar por terminado el estudio. Este
paso incluirá un análisis de los resultados que actualmente están rindiendo
estos procesos.
Paso 2: Verificación de especificaciones, lluvia de ideas, fantasía.
Esta es la etapa divertida que es bastante importante. La verificación de
especificaciones es útil, como se analizó anteriormente, para destacar formas
alternas de trabajar, pero no debe considerarse como la finalidad misma del
asunto. La lluvia de ideas y las fantasías, sobre todo desde el punto de vista
del cliente, pueden resultar una excelente forma de generar nuevas ideas. Estas
ideas no deben descartarse demasiado rápido y aquellas que tengan mayor
potencial deben estudiarse con mayor profundidad.
Paso 3: Diseño del proceso. Durante esta etapa las ideas de proceso,
ya con lluvia de ideas, se meditan con mayor detalle. Estas ideas pueden
resultar verdaderamente de hoja en blanco debido a que no tienen ninguna base en
el diseño de proceso existente.
El diseño de proceso resultará sumamente repetitivo al examinar varias veces
el proceso, personas y tecnología. Al pasar las ideas a diseño es importante que
la hoja en blanco considere la tarea de servicio con más detalle, la capacidad
de los recursos humanos, que tendrán nuevas formas de trabajar, la capacidad
tecnológica y por último, la verificación de especificaciones para asegurarse
que las personas no vuelven a hacer las cosas de la forma tradicional. Estas
consideraciones pueden ser limitantes para los diseñadores del proceso, así como
para destacar nuevas posibilidades. Aunque en las repeticiones finales el diseño
debe operar dentro de estas limitantes, es vital que estas restricciones se
examinen a conciencia y donde sea posible, se eliminen.
Paso 4: Ratificación. Una vez diseñado el nuevo proceso es importante
ratificarlo al simular cómo operará en el mundo real. Esto no significa que
deben utilizarse todas las posibles excepciones para manifestar que el proceso
es inválido. En realidad, esas excepciones se manejan mejor como tales, cuando
el proceso atiende a la mayoría de los casos. Un mapa de proceso proporciona una
forma ideal de representar el nuevo proceso y ayuda en su elaboración general.
La regla ESIA se debe aplicar a este nuevo proceso para asegurarse que es óptimo
en términos de rendir los resultados deseados, junto con las dimensiones de
eficacia, eficiencia y adaptabilidad.
Los mapas de proceso pueden resultar muy útiles al diseñar los nuevos
procesos y, no deben considerarse únicamente cuando se trate de trazar procesos
existentes.
(*) Autores de
Administración.
Fuente: La esencia de la REINGENIERÍA EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS.
Prentice Hall.
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