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Por: Luis
Eduardo Ayala Ruiz (*)
Un enfoque muy
popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido
el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista
de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:
1.- Amenaza de
entrada de nuevos competidores
El mercado o el
segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
2.- La rivalidad
entre los competidores
Para un corporación
será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
3.- Poder
de negociación de los proveedores
Un mercado o
segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación
será aún más complicada si los insumos que suministran son claves
para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
4.- Poder de
negociación de los compradores
Un mercado o
segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,
lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo
costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución
en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si
a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.
5.- Amenaza de
ingreso de productos sustitutos
Un mercado o
segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
Para éste tipo de
modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que
le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja
competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en
investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o
para invertir en otros negocios.
Porter
identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle
a la corporación una ventaja competitiva:
1.- Economías
de Escala
Supone al que las
posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos.
Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la
reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar
si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos
resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más
ágiles que operan globalmente.
2.- Diferenciación
del Producto
Asume que si la
corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para
reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que
reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta
barrera.
3.- Inversiones de
Capital
Considera que si la
corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor
posición competitiva frente a competidores más pequeños, le
permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de
desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer,
tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir
sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la
mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas
tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños
y más débiles.
La creación de
barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible
en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a
las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en
cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o
recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa
un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar,
en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."
4.- Desventaja en
Costos independientemente de la Escala
Sería el caso
cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de
escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localización geográfica, los
subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta
barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para
invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto
para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para
evitar que la competencia cree un nicho.
5.- Acceso a los
Canales de Distribución
En la medida que
los canales de distribución para un producto estén bien atendidos
por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer
a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción
de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en
mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que
reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es
posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía
entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y
aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de
parte del mercado.
6.- Política
Gubernamental
Las políticas
gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos
fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o
sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que
exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica
y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada
o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es
a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de
barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de
interés político y económico supranacionales y en general a
navegar en un mismo océano económico donde los mercados
financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es
incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya
no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales
de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles
y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada
por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y
enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y
a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta
pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente
competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están
creando nuevas formas de competencia; la desregularización está
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los
mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los
flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los
competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia
acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la
acción del competidor para nosotros decidir como vamos a
reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse
para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la
competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto
que cualquier ventaja es meramente temporal.
(*) Luis Eduardo
Ayala Ruiz: Catedratico Internacional de Marketing.
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